¿Dónde está el Skill gap?

Este post habla de gestión del talento y competencias.

Hace unos días tenía una conversación con un amigo, a cerca de los criterios utilizados en los procesos de selección para cribar candidatos/as, y cómo éstos, en ocasiones, limitan los resultados tanto de las organizaciones, como de los potenciales trabajadores.

En concreto, me voy a detener, en aquellos casos en que se discriminan candidatos por estar desempleados, o en periodo de transición profesional. Hace tiempo que sabemos que algunas organizaciones pueden estar dejando de captar personas con alto potencial por introducir este sesgo, no teniendo evidencias del desempeño de estos candidatos.

Hace unos meses Isabel Iglesias, experta en social recruitment y formación, en su interesantísimo artículo El candidato imperfecto” nos descubría causas que algunos empleadores están utilizando para justificar su decisión de no contratar personas en periodos de transición profesional.

Entre ellas, mencionaba la autora, la capacidad de actualización de una persona en búsqueda activa de empleo.

 ¿Está actualizada una persona en transición profesional?

 No disponemos de datos para afirmar que una persona en transición, o entre trabajos, sea una persona desconectada del mundo laboral.

Está desconectada en el sentido de acudir a un lugar de trabajo concreto, con unas determinadas personas, en un horario establecido.

Sin embargo, ¿cuántas horas puede dedicar una persona en situación de transición profesional a planificar, o realizar acciones, dirigidas a encontrar un nuevo proyecto profesional?

Si bien no se puede responder por todas y todos los que buscan un empleo, una persona comprometida con su futuro profesional, puede invertir el mismo tiempo o más, del que dedica cualquier profesional a su jornada laboral.

Ahora uno puede preguntarse ¿Cuántas nuevas competencias desarrolla una persona en transición profesional?

Este gráfico con nos muestra como la adquisición de nuevas competencias, o actualización, es independiente de si una persona está trabajando o no.

  • Un profesional en activo, podría estar en una situación de comodidad, representada en la imagen izquierda. Si bien es una situación de confort, en la que se presupone control, y que uno o una ha desarrollado los conocimientos y habilidades necesarios para el desempeño adecuado de sus funciones, es una situación en la que puede haber poco aprendizaje. Ésta es una situación en la que podría encontrarse un profesional que lleva años realizando las mismas funciones.
  • Una situación intermedia, es la de aquellos profesionales en activo cuyo desarrollo profesional se realiza de manera más o menos sostenida en el tiempo, y se mantiene la curva del aprendizaje, bien a través del apoyo dentro de la empresa con políticas de desarrollo de talento, bien a iniciativa de la propia persona que lidera su proceso de desarrollo profesional. Estas personas se moverían en el gráfico por las posiciones superiores y la parte superior derecha de la imagen.
  • El caso de una persona en transición se reflejaría en la imagen derecha. El nivel de cambios es superior a su capacidad para gestionarlos, puesto que la exigencia de la situación es superior a su competencia en gestión de la Además, tiene que asimilar el cierre de una etapa profesional, con mayor o menor tensión emocional.

La situación de transición puede ser una situación de crecimiento personal y profesional, en el caso de invertir tiempo en incrementar conocimientos y competencias fuera del entorno laboral. Por lo que no se puede afirmar que una persona entre trabajos esté menos actualizada que otra que trabaja.

 

¿Qué hace a un seleccionador limitar la entrada a un proceso de determinadas personas?

En mi opinión la adquisición de talento supone cubrir una posición presente o futura, con la mejor persona para un equipo y una organización. Para ello habría que tener en cuenta tres aspectos:

  • No es lo mismo cubrir una vacante que adquirir talento
  • Los prejuicios y sesgos en selección, si no se corrigen, pueden limitar el éxito del proceso de adquisición de talento
  • La eficiencia de la captación de talento dependerá de la alineación, del proceso de selección, con la política de talento de la organización

En 2012, Peter Capelli, profesor y autor de diversos libros de Management, escribió Something is wrong with the hiring process”. Cinco años después, seguimos encontrando candidatos y candidatas que son excluidos de los procesos de selección pudiendo cubrir los requisitos.

“Al pasar la vista en derredor, advertí que en todas las organizaciones había gran número de personas que no sabían desempeñar sus cometidos. La incompetencia ocupacional se halla presente en todas partes. ¿Se ha dado usted cuenta? Probablemente, todos nos hemos dado cuenta” Laurence J. Peter y Raymond Hull

¿Dónde está el skill gap?

Fuentes: Peter Capelli, “Why good people can’t get Jobs”, Wharton Digital Press, Philadelphia, 2012.

https://isabeliglesiasalvarez.com/ , Harvard Business Review, https://hbr.org/2013/08/what-data-show-about-hiring-th

Gracias por leerme.

Autora: Beatriz Ruiz en #marcatuTalento

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Derechos de imagen: Pixabay

De Employer branding y talento

Este post habla de la selección de personas y de cómo la manera de hacerla impacta, además de en el candidato, en la propia organización y su imagen.

Si estás seleccionando, estás gestionando talento, por tanto estás dejando huella.

Cuando una empresa u organización requiere incorporar nuevo talento en su organización entran en juego muchos factores. Desde el momento en que aparece su oferta de empleo en cualquier medio, incluso un poco antes, en el momento en que la organización se dirige a sus fuentes de reclutamiento, se produce una puesta en escena de su saber hacer, modelo organizativo y valores. La organización o empresa ya está dejando huella.

El proceso de toma de decisiones, la valoración del candidato interno, y el valor que se da a las expectativas y motivaciones del trabajador, son entre otros, algunos de los datos que un candidato puede extraer de una organización en el proceso de selección. Continúa leyendo De Employer branding y talento

Currículum ciego

Cuando todavía muchas veces no se tiene claro, qué puede preguntarse y qué no, en una entrevista de selección de personal por parte del seleccionador, entra en escena un programa piloto, propuesto el pasado enero por el gobierno, para testar el currículum ciego.

Entre aquello que no puede preguntarse a un candidato en un proceso de selección está la edad, la nacionalidad o el estado civil. Lo describe la revista digital del Observatorio de Recursos Humanos en su artículo Preguntas ilegales en las entrevistas de trabajo.

La implantación del programa del currículum ciego propuesta por el gobierno busca prevenir la segregación horizontal, es decir que el hecho de ser hombre o mujer, no limite el acceso a determinadas profesiones.

Este tipo de programa ha sido probado y está funcionando en otros países europeos y en Estados Unidos. Las razones que lo han impulsado varían desde la discriminación por razones de nacionalidad o raza, a la universidad donde se han cursado los estudios.

En cualquier caso, lo que se busca en España es que cualquier persona pueda acceder a una entrevista o primera fase de un proceso de selección, sin que intervengan en ello razones ajenas a su valía profesional. Es decir, el sexo, la edad o la nacionalidad no deben influir en el reclutamiento de un candidato.

¿Qué es el currículum ciego y a quién afecta? 

Es un modelo de currículum que omite los datos personales y la fotografía del candidato, con la finalidad de que en el proceso de selección se contemplen exclusivamente las competencias necesarias para el desempeño del puesto de trabajo.

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